[답은 현장에 있다] Part 1 | 조직 문화 개선 - 액션러닝을 통해 문제 해결하는 방법 (2024)

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액션러닝, 누군가는 오래된 방법론이라고 이야기할 것입니다.

실제로 GALA(Global Action Learning Group)는 20년가량 이 업을 이어왔고, 그 말은 즉 강산이 두 번 바뀌었다는 뜻이죠. 요즘은 3년에 한 번 인가요? (웃음) [그러면 7번인데...?!]

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그러나 분명 이 방법론은 빛나고 있고, 그 빛난 이유는 분명 존재하고 있을 것입니다.

그래서 대체 이 방법에는 어떤 본질과 가치가 있었기에,

사람들의 협력을 끌어내고 문제해결을 해낼 수 있는지 궁금하여, 그 답을 찾아보려고 합니다.

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모든 사람은 열심히 일할 수 있다.

사람은 자신이 가치를 발견한 곳에서 자신을 사용한다

가치를 발견하지 못했을 때 = 성장하지 못하고, 의욕이 있을 수 없다.

자신보다 큰 것에 이바지한다고 생각될 때, 그것에 뛰어들 수 있다.

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조직 문화 개선은 모두의 숙제입니다. 사람의 수가 늘어날수록, 그들 모두와 만나고, 대화하고, 협업해야 한다면, 스트레스의 총합은 쉽게 늘어날 것입니다.

기업에서 조직 문화 개선은 리더의 숙제임과 동시에 모두의 숙제입니다.

리더가 무언갈 바꾸거나 바꾸려고 노력해도 결국 모든 문제는 관계에 포함되어 있기 때문입니다.

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이 도서를 통해 조직 문화 개선을 어떤 방식으로 만들어 갔는지 이야기하고 있는지 알아보도록 합시다.

사례의 자세한 내용은 책을 참고하시는 게 좋을 것입니다.

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'사내 소통 활성화'라는 목적을 달성하기 위하여 무려 28주의 워크숍을 기획하고 사원 전원이 참여합니다.

회사 전체의 입장에서 어떤 식으로 접근하고 어떤 방법을 찾아야 하는지를 고민하고 찾아갑니다.

'소통 활성화'라는 어떻게 보면 소박한 목적이라고 할 수 있겠지만, 그만큼 어렵다는 뜻이겠죠?

프로젝트를 담당하던 '봉현철' 교수님과 '김형숙' 대표님은 이러한 워크숍, 프로젝트에서 너무 다양하고 과한 방법들과 도구들을 가져오는 것은 혼선과 역효과를 불러올 수 있다는 것을 강조하시며, 최소한의 몇 가지 도구만을 활용하여 팀 단위 워크숍을 진행합니다.

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사전 준비에 1개월이나 소요되는 것은, 이 프로젝트가 그만큼 정보나 지식으로 전달되는 것이 아닌 사람과의 소통과 직접 만나고 알아가고 대화함으로 진행된다는 것을 강조하고 있습니다.

그리고 적어도 팀장들은 러닝코치의 방향이나 방법들을 어느 정도 숙지하고 있어야 하므로, 사전에 만나 함께 이야기하고 배워서 어떻게 진행되는지 먼저 경험해야 한다는 것이죠.

액션러닝은 컨설팅과 다른 의미를 가지고 있습니다. 문제해결을 돕지만, 답을 직접 주는 것이 아닌 답을 찾아가는 과정을 도와주는 것이죠.

Winning Doogather의 주인공은 러닝코치가 아닌 바로 팀에 속한 팀장과 팀원들입니다.

그렇기 때문에 코치는 팀 자체 내에서 팀원 스스로 문제해결을 위한 계획과 방법들을 구상하게 돕습니다.

스스로 답을 찾는 것을 돕는 것이죠.

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실제 워크숍에서 각 팀은 "어떻게 해야 소통을 활성화할 수 있을까?"에 대해 고민하고 그 방법들을 찾아 적고, 실행하기 위한 구체적인 계획, 담당자, 주기를 선정하여 '실제로 행동해 보자'에 대한 생각을 시각화하여 공유했습니다.

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생각 속에서 아이디어로만 가지고 있는 것이 아니라 실제로 행동해 보고, 결과에 따라 어떤 점이 미흡한지, 잘하고 있는지 서로 확인하여 실제로 '소통'을 위한 노력이 보일 때, 전과 같지 않고 특정한 변화의 모습이 보이기 시작하는 것입니다. 그것이 잘되고, 안되고를 떠나서 변화를 위한 다른 경험을 하는 것이죠.

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당연하게도 "소통을 형식적으로 하는 게 의미가 있나?"라는 의문이 들 수 있습니다.

이야기하는 것, 대화하는 것, 알아가는 것을 의무화하는 것에 대해 회의적일 수 있다는 것, 저도 공감합니다.

특히 관계에 있어 자연스러움을 추구할 때 말이죠.

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하지만 시작해 보기도 전에 단정 짓는 것은 현상 유지를 하겠다는 것과 다름없습니다.

(저 역시 시작하기 전에 생각이 많은 편임을 알려드립니다.)

현 상황에 문제가 있고, 그것에 대한 답을 찾고 싶다면, 무언가를 시작해 보아야 합니다.

하지만 생각이 너무 많으면 시작조차 못 할 때가 너무나도 많죠.

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변화는 무언가(기존과 다른)를 시도해 봤을 때 시작합니다.

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두 번째 이야기에선 회사 전체가 아닌 임원진, 리더들을 대상으로 시작합니다.

직원의 입장에서 변화는 ​리더부터​ 시작해야 유지된다고 생각하지 않으십니까? (윗물이... 쿨럭)

동시에 리더들은 직원들이 변화되기를(좋은 의미로) 원하고 있지 않으십니까?

물론 답은 명확하지 않습니다. 그러나 확실한 것은 직원도 리더도 모두 변화해야 한다는 것입니다.

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액션러닝에서 거의 매번 강조하는 것은 "아이스브레이크"입니다.

아이스브레이크는 어렵지 않지만 움직임이 포함된 간단한 게임으로 인해 서로의 소통의 장을 좀 더 부드럽게 해주는 윤활유 같은 역할을 담당하고 있습니다. 이 활동으로 인해 이후 미팅에서 나오는 언어나 행동들이 더 부드러워지는 효과가 있습니다.

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사람들이 어떤 목적을 가지고 모였지만 초면일 때 어색하고 경직된 것은 당연합니다.

사회성이 뛰어나 분위기를 좌지우지 할 수 있는 분위기메이커가 있지 않는 이상, 첫 대면은 모두에게 어색하고 힘들 것입니다.

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임원들 같은 경우, 회사에 오래 있었지만 동시에 각자의 삶과 철학을 보유하고 계시기에 오히려 서로 간에 소통이 어려울 때도 있습니다.

그렇기에 미팅 속에서 서로에게 중요하지 않다고 생각했던 것들을 알 수 있도록, 혹은 서로가 볼 수 없었던 다른 모습을 보여줄 수 있도록 벌칙으로 인디언밥을 맞는 게임이라던가, 자신의 취미, 일상, 호불호 등의 정보를 공유할 수 있는 게임 같은 것을 통해 서로의 마음 문턱을 좀 더 낮출 수 있어야 합니다.

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실제로 책에선 '접어 게임'으로 서로의 정보를 공유할 수 있도록 했다고 합니다.

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본격적인 회의로 들어가기 전, 그라운드 룰을 설정합니다.

그라운드 룰은 우리가 이 회의에 있어 공통으로 지켜야 하는 정보를 공유하는 것입니다.

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우리는 서로가 당연히 공통적인 규범, 상식을 지킬 수 있다고 생각하며 삽니다. 그리고 이 생각은 틀린 것이 아닙니다. 그러나 상식이란 건 어떻게 보면 주관적인 해석을 두고 있어, 우리는 선을 지키지 못한다고 생각할 때가 있습니다. 하지만 서로 잘 알지 못한다면, 선을 지키기 어렵습니다.

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누군가에게 당연한 것이 누군가에겐 당연하지 않을 수도 있기 때문에, 그라운드 룰을 통해 당연한 것을 당연한 것으로 선포하고 시작하는 것입니다. 그리고, 여러 사람이 모여 어떤 특정한 정보를 공유할 때, 그 그룹에선 공감대와 소속감을 키울 수 있습니다.

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임원들과 함께 조직 문화 개선을 위해 할 수 있는 것은 무엇이 있을까요?

봉 교수님은 리더로서 가져야 할 덕목 중, '칭찬'에 대해 짚고 가셨습니다.

"어떻게 칭찬해야 하는가?"에 대해 봉 교수님은 칭찬할 때 생각해 봐야 할 점 세 가지를 말합니다.

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1. 사실을 근거로 구체적으로

• • 칭찬의 근거가 구체적일 때, 듣는 이의 입장에서 관심을 받고 있다는 것을 알려줄 수 있다는 점

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2. (질책에 관한 것이지만) 감정을 건드리지 않고, 칭찬할 때는 추론의 사다리를 한 계단 정도 올라가기

• • 질책할 때, 그 사람의 감정을 건드리는 단어 사용이 아닌 틀린 부분만을 깔끔하게 이야기해 주는 것

  • 칭찬할 때, 확인되지 않았더라도 결과에서 나타날 수 있는 책임감, 꼼꼼함 등의 칭찬을 하는 것

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3. 정치적 의도를 배제하기

• • 그 사람에게 기대감을 심어주는 것. "더 열심히 해줘", "너만 믿는다" 등 바라는 것을 심어주는 말들.

  • 잘한 것이 있을 때는 구체적으로 잘한 것만 짚어주며 칭찬하는 것.

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위의 세 가지는 어디까지나 생각해 봐야 할 점이라는 것을 기억해야 합니다. 사람과의 관계에서 정답은 없습니다. 각자의 삶은 다르고, 환경도 다릅니다. 경험조차 같지 않기에 그 사람을 진정 위한다면 그 사람에게 관심을 가지고 소통의 방법을 찾아야 할 것입니다.

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어떻게 소통을 활성화할 것인가?

조직 문화를 개선하기 위해선 결국 사람과의 관계 속에서 시작하는 것 같습니다.

액션러닝은 변할 수 있다고 주장합니다. 모든 사람은 변합니다. 그리고 변할 수 있습니다.

변화는 경험을 통해 진행되기에, 액션러닝은 해보면Action 배울 수 있다Learning고 말합니다.

물론 이렇게 말하는 것처럼 쉽진 않습니다.

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변화의 단발적인 시도는 늘 어딘가에 부딪힙니다.

그리고 개인적인 시도는 해보다가 안 되면 금방 그만두게 되죠.

책에 나온 모든 코치는 이 사실을 잘 알고 있기에, 사람은 모아서 다수 안에서 함께 시도하게 하고 공유하게 하는 것이죠. '아, 나는 혼자가 아니구나.'라고 생각하며 용기를 가질 수 있게 도와주는 것입니다.

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생각과 아이디어, 정보에 그치지 않고 실제로 도전하고 경험하여 실패를 두려워하지 않게 하는 것,

그것이 액션러닝ActionLearning이 아닐까 싶습니다.

그것을 함께 도전해 나갈 때, 조직 문화는 변하기 시작하지 않을까요?

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